経営のヒント!vol.44

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ルーティンの活かし方
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★ルーティンとは?

ルーティン(routine)とは、辞書で見ると、「決められた一連の動き、決められた一連の動作」となっています。

ルーティンと言えば、最近話題のラグビー日本代表の五郎丸選手のキックの際のルーティンや、誰もが知っているイチロー選手の打席でのルーティンが思い浮かびます。

彼らはなぜルーティンを行うのでしょうか?

日常通りの決まった動きをすることによって、自己を精神的に安定させて、実力を100%発揮するのが目的だと言われています。

五郎丸選手のルーティンは、まさに精神集中!!って感じですよね。

★ルーティンを行えば成功できるのか?

では、我々も日常生活、日常業務にルーティンを取り入れれば、成功することができるのでしょうか?

ここで、私はあえて「NO!」と言いたいのです。

実は、我々は日常生活、日常業務で数多くのルーティンを行っています。

なぜでしょうか?

ルーティンを行うのは、精神的に落ち着くし、日常通りの決まった動きをするだけ済んで、深く考えることも不要なので、何よりラクなのです。

果たしてそれで成功することができるでしょうか?

私の考えは以下の通りです。

ルーティンを行うのは・・・より厳密に言えば、ルーティンのみに固執して変化を拒むのは、成功を阻害する要因である!

★チャレンジの結果のルーティン

ここで、五郎丸選手の状況を、もう一度考えてください。

五郎丸選手はワールドカップという輝かしい舞台で大活躍しましたが、そこに至る過程では、チャレンジと試行錯誤を繰り返しているはずです。

そして、ワールドカップ後には、五郎丸選手が世界最高峰リーグのスーパーラグビーに挑戦することが発表されました。

当たり前ですが、決して、五郎丸選手は日常通りの決まった動きをしているだけではないのです。

むしろ、チャレンジと試行錯誤を繰り返して、より高いステージに自らを置いて、進化し続けているのだと思います。

その緊迫した極限の状況でも、自らの実力を100%発揮するために、ルーティンを行っているのです。

★私が言いたいこと

結論として私が言いたいことは、「変化を恐れずにチャレンジを続けるべき!」ということです。

日常通りの決まった動きをするだけのルーティンでは、決して成長はありません。

より高いステージで自らの実力が出せるようにするために、チャレンジしながらルーティンを確立していきましょう!

経営のヒント!vol.43

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ROL(運の利益率)を最大化する
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★ROLとは?

先日、ビジョナリーカンパニー4(ジム・コリンズ著)を読んでいた際、 ROL(運の利益率)という面白い概念が出てきました。

今回は、そのROLについて書いてみたいと思います。

「ビジョナリーカンパニー」シリーズは、成功企業の実例を徹底的に研究した不朽の名著です。

ビジョナリーカンパニー4は、成功企業の「運」と「成功」の関係性を、次のように説明しています。

・成功企業は他の企業よりも強運であるとは言えない。

・成功企業も他の企業も、同じ程度の幸運と不運を経験している。

・成功企業は幸運を活かして、大きなリターンを生み出している。

・つまり、リターン・オン・ラック(ROL=運の利益率)を最大化している。

★運を管理する

ビジョナリーカンパニー4は、次のようにも指摘しています。

・純粋に運だけで持続的な成功を収めた事例はない。

・しかし、運とまったく無関係のまま成功を収めた事例もない。

運は戦略ではないが、運を管理してROLを最大化するのは戦略なのです。

では運を管理するためにはどうすればいいか?

ビジョナリーカンパニー4は、運の管理には次の要素があると言っています。

・運が訪れた時にそれをきちんと認識するため、ズームアウトする能力を身に付けておく。

・運に遭遇したらそれまでの人生計画をいつ棚上げしたらいいか、判断できるようにしておく。

・必ず訪れる不運に耐えて復活するため、十分に準備しておく。

要は、「運を捉えて」「勝負をかけて」「永続の基礎を築く」といったところでしょうか。

★謙虚な姿勢

ビジョナリーカンパニー4によれば、成功企業のリーダーは以下のように言うそうです。

・過去の成功を回想する時、必ず「幸運に恵まれた」と言う。

・失敗しても「運が悪かった」とは言わない。

この姿勢は、松下幸之助氏の下記の謙虚な姿勢と同じですよね。

「良ければ窓の外を見て、悪ければ自社を省みる」

やはり、成功するリーダーというのは、全世界的に共通する思考を持っているのでしょう。

現状の中小企業を取り巻く経営環境は、アベノミクス、円安に伴う国内回帰など、追い風が吹いています。

自社の業績が良かったとしても、「窓の外を見る」謙虚な姿勢が欲しいものです。

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第43号「ROL(運の利益率)を最大化する」いかがだったでしょう?

お気づきの方も多いと思いますが、ROLは下記の財務指標に関連する言葉です。

・ROA(総資産利益率)

・ROE(株主資本利益率)

これらの財務指標は確かに重要です。(中小企業の場合は、ROAが重要です。)

「効率的にいかに利益を出すか」という経営姿勢を示すものだからです。

でも、本当の成功を収めるためには、ROLも重要なのかもしれませんね・・・。

経営のヒント!vol.42

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サービス業の生産性向上
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★はじめに

日本のサービス業の生産性は、製造業の生産性に比べて低いと言われています。

生産性が低いために、サービス業の長時間労働が常態化しているとも言われています。

サービス業の生産性向上は、少子高齢化が進む日本が持続的な成長を遂げるためには必須なのです。

と、まあ、報道では言われていますが・・・

実際、中小企業を経営する我々は、どうやって生産性を向上すればいいのでしょうか?

私なりに考えるサービス業の生産性向上を、当事務所の経営方針と照らし合わせながら、お話ししたいと思います。

★仕事の目的を相手の立場になって考え抜く

仕事の目的を明確にせず、仕事のプロセスを完璧にこなすことを中心に考える人は非常に多いです。

彼らは決して、怠けている訳ではありません。

逆に、手順を正確にこなすことが自分の仕事だと信じて、真面目に業務に取り組んでいるのです。

しかし、仕事というのは相手が求めることを行うものです。

ここで言う相手とは、顧客であり、また、組織内の上司です。

相手が求めること(=仕事の目的)を強く意識せず、プロセスや手段にこだわって仕事をしたらどうなるでしょうか?

プロセスや手段が仕事の目的化してしまい、仕事の本質を見失ってしまいます。

その結果、以下のようなジレンマに陥ってしまうのです。

「こんなに頑張ったのに、相手は評価してくれない」

「え?そんなこと聞いてない・・・今までのやり方だと・・・」

仕事を行う際は、「これまでのやり方は・・・」というプロセスにこだわらず、常に以下のことを強く意識する必要があります。

「そもそも何のために、この仕事を行うのか?」

「相手が求めていることは何なのか?」

★どうすればラクをできるか?

仕事の目的を把握できたら、あとはいかに仕事(=プロセス)を効率的に行うかが勝負です。

目的を達成するために、いかに効率的に仕事を行うことができるか?

誤解を恐れずに言えば、「いかにラクをすることができるか?」ということが重要なのです。

同じ目的を達成するのであれば、ラクをして達成した方が望ましいのは言うまでもありません。

前述のようなプロセス重視の人は、お決まりのやり方を一生懸命にこなします。

しかし、努力の割には大きな成果にはつながらないことが多いのです。

目的を意識してラクをして達成することを考えることができる人は、独創的な工夫で、圧倒的な成果を上げることができます。

ラクをして成果を上げるためにはどうすればいいか?

そのためには、前例思考を捨てて、新たな工夫することが必要です。

「ラクをしよう」という発想は、決して悪いことではないのです。

★当事務所の経営方針

当事務所の経営方針の一つに、以下のようなものがあります。

「お客様との会話は、どれだけ時間を費やしても構わない」

「逆に、事務所内での作業は、時間をかけずに、とにかく効率的に行うこと」

お客様が求めること(=仕事の目的)を把握して、それを強く意識して・・・

あとは、事務所内での作業をいかに効率的に行うことができるか!

そのような意図での経営方針なのです。

当事務所の労働生産性(従業員一人当たりの付加価値)が同業他社より高いのは、この経営方針と無縁ではないと思うのです。

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第42号「サービス業の生産性向上」いかがだったでしょう?

税理士業界の話しをちょっとします。

顧客のニーズ(=仕事の目的)を意識せずに、以下のような考える税理士がいかに多いことか!

「このプロセス(例えば、領収証等からチェックする意味もない巡回監査)が絶対的に大事だ!」

「これだけのこと(プロセス)をしたのだから・・・」

税理士の申告業務などの定型業務がないコンサルを生業とする私からすると、「え!?」って感じなのです・・・。

経営のヒント!vol.41

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トラブルを想定しておく
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★なぜ頭の中が真っ白になるのか?

サイバーエージェント社長の藤田晋氏は、著書「運を支配する」の中で、以下のよう言っています。

『ビジネスマンはトラブルで頭の中が真っ白になって、自分を見失ってキレたらそこでゲームオーバーです。

では、なぜ人は修羅場で頭の中が真っ白になるのか?

簡単に言えば、想定外の出来事に対して、事前に準備をしていなかったからです。

どんなトラブルであれ、それが想定の範囲内であれば、頭の中が真っ白になることはありません。

そのためには、あらゆることを予め想定しておくことが必要です。』

★トラブルを想定しておくことは、ネガティブ思考ではない!

その本を読んで、私もまさにその通りだと思いました。

良いシナリオを描いて、実際にその通りになればいいですが・・・

ビジネスはそんなに上手くいくばかりではありません。

予めトラブルを想定し、その際のリスクを洗い出し、その対応策を検証しておく、というプロセスは非常に重要です。

そして、この「トラブルを想定しておく」ということは、決してネガティブ思考ではないと思うのです。

一見、「トラブルを想定しておく」というプロセスは、後ろ向きであり、前向きな発想や行動になれないような気がしますが・・・

「・・・のトラブルが起きても・・・のリスクであれば・・・で対応すれば、傷は・・・程度で済むさ!」と想定しておけばどうでしょうか?

逆に、何も恐れずに、全力で目標に向かっていくことができるのではないでしょうか?

★トラブルは具体的に想定する

もう一つポイントがあります。

トラブルやリスクは、イメージではなく、具体的に、できれば数値で想定しておくべきです。

トラブルやリスクをイメージだけで想定すると、「やっぱり怖い、大変、止めとこう」という考えに陥りがちです。

出来る限り具体的に、数値でリスクを把握すると、「大変なイメージがあったが、リスクとしてはこんなもんか!」となる可能性は高いと思います。

トラブルを具体的に想定して、対応策を検討した上で、あとは前向きにガンガン行きたいものです!

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第41号「トラブルを想定しておく」いかがだったでしょう?

トラブルを想定しておくのは、ビジネスだけでなく、プライベートでも重要かもしれません。

そうすれば、「いざ!」「え!?」というシーンに直面しても、頭の中が真っ白にならずに対応できますよね!

なるべくプライベートでは、そんなシーンには出くわしたくないですが・・・。

経営のヒント!vol.40

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赤字事業をどうするか?
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★単一事業だけを行っている会社はない

上場企業であれば、複数の事業を行っているのが通常であり、有価証券報告書にもセグメント情報として開示されています。

しかし、我々中小企業であっても、単一事業だけを行っている会社はほとんどありません。

事業再生のコンサルティングにおいても、部門別損益を把握するは非常に重要です。

「中小企業だから、複数事業なんてやってない!」と言われる中小企業経営者は多いのですが・・・

よくよくヒアリングしてみると、商品群(またはサービス)別、店舗別、地域別、担当者別、製造工程別などの部門別損益を把握することは可能です。

★部門別損益を把握した後は?

では、部門別損益を把握した後は、どうすればいいのでしょうか?

答えは簡単です。

儲かっている部門は、さらに利益を出すことができないかを検討します。

儲かっていない部門は、撤退することも視野に入れて、利益を出すことができないかを検討します。

★赤字事業をどうするか?

どうやっても、利益が出せそうにない部門、赤字事業はどうすればいいのでしょうか?

以下では、「他の部門の取引獲得のために必要」などの相乗効果がある場合を除いて考えます。

答えは、『「これまで」ではなく、「これから」で考える』です。

★よく聞くセリフ

赤字事業を止めれない経営者は、以下のようなセリフをよく言われます。

「これだけ長い間やってきたんだから、今さら止めれない」

「これだけおカネを使ってきたのに、今さら止めれない」

「思い入れのある事業だから、簡単には止めれない」

★「これから」で判断する!

そのような経営者に、「では、これから利益は出せるようになるんですか?」と聞くと・・・

ほとんど、「うーん、どう頑張っても厳しいだろうな・・・」という返事が返ってきます。

彼らは「利益は出せない」ことは分かっているのに、なぜ赤字事業を止めれないか?

要は、「これまで」に焦点を当てているからです。

時間、労力、カネ、経営者の思い等、これまでつぎ込んできたものに焦点を当ててしまっているのです。

ただ、しつこいようですが、「これから」で経営判断をしていかなければいけません。

これまで、どれほどの経営資源をつぎ込んできた事業であっても・・・

これから、どうやっても赤字を脱却できそうにない事業については、「止める」という厳しい経営判断をする必要があるのです!

★自社の事業ポートフォリオを考える

事業再生フェーズの会社経営者であっても、なかなか赤字事業を止めれないものです。

ましてや、会社全体は健全な企業であれば、危機感を持てず、なかなか赤字事業を止めれないのはなおさらです。

ただ、会社全体の経営が傾きだしてから赤字事業に手を付けるのでは、遅すぎることが多いことも知っておいてください。

経営者は、自社の事業ポートフォリオについて、将来を見据えた早め早めの決断が必要なのです。

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第40号「赤字事業をどうするか?」いかがだったでしょう?

本文ではほとんど触れませんでしたが、赤字事業を継続する意義がある場合もあります。

他の新規取引、または大きな取引継続のために、その赤字事業が必要なケースなどです。

「赤字事業だからすぐ止める」ではなく、そのように、会社全体に占めるその事業の役割を分析することも重要です。

経営のヒント!vol.39

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ROAとROE、どちらが大事?
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★ROAとは?

ROAは総資産利益率(Return On Assets)の略称であり、重要な財務指標です。

ROAは次の算式で表されます。

ROA
=純利益/総資産
=純利益/売上高 × 売上高/総資産
=[売上高利益率] × [総資産回転率]

ROAは計算式を見ても分かるように、資産をいかに効率的に活用して利益を出せるか?を表します。

どうすればROAは上がると思いますか?

計算式の最後を見れば分かります。

売上高利益率を上げるか?総資産回転率を上げるか?またはその両方です。

要は、商いの割に効率的に利益を出し、投下資本を少なく効率的に商売をする、ということです。

一般的に、ROAは5%が目安だと言われます。

★ROEとは?

ROEは自己資本利益率(Return on Equity)の略称であり、これも重要な財務指標です。

ROEは次の算式で表されます。

ROE
=純利益/純資産
=純利益/売上高 × 売上高/総資産 × 総資産/純資産
=[          ROA         ]  × [財務レバレッジ]

ROEは、株主から預かったおカネ(自己資本)をいかに効率的に活用して利益を出せるか?を表します。

どうすればROEは上がると思いますか?

計算式の最後を見れば分かります。

ROAを上げるか?財務レバレッジを上げるか?またはその両方です。

一般的に、ROEは10%が目安だと言われます。

★ROAとROE、どちらが大事?

投資家はROEを最重要視します。

株主にとってみれば、自分たちの投資資金が上手に使われているかが最重要テーマなのです。

そして、上場企業の経営者も、投資家目線を意識して、ROEを重要な経営指標としていることが多いです。

しかし、経営者はROEよりもROAを重要視すべきと、私は考えます。

ROEの式を見てもらえば分かりますが、財務レバレッジを上げることによりROEは上がります。

財務レバレッジ(総資産/純資産)は、どこかで見たことがありませんか?

そうです!自己資本比率(純資産/総資産)の反対です。

実は、自己資本比率を下げることにより、ROEは上がるのです。

それで、上場企業は自社株買いをするなど、内部留保を吐き出す投資家目線の施策を実行しているのです。

ただ、自己資本比率を下げることによりROEを上げるのは、財務内容を悪化させることなので、本来はおかしいですよね。

よほど内部留保が有り余る会社以外は、そのような施策を取るべきではありません。

財務レバレッジを高める(負債による資金調達、自社株買入れ)ことよりも、ROAを高めることにより、結果的にROEが上がるという構図が本来の姿だと思うのです。

★皆さんはROAとROE、どちらを重視しますか?

長い話になりましたが、皆さんはROAとROE、どちらを重視して会社経営をしたらいいのでしょうか?

もうお分かりですよね!答えはROAです。

逆に、ROEなど意識すらする必要はありません。

中小企業は投資家目線の会社経営をする必要などないのです。

皆さんはひたすらROAを追求して、会社の財務内容、収益性を高めてください!

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メルマガ第39号「ROAとROE、どちらが大事?」いかがだったでしょう?

今回は珍しく、財務コンサルタントらしいことを書いてみました。

改めて思ったのですが、上場企業の経営者は自社の財務内容だけでなく、投資家目線も意識しないといけないので大変ですよね。

経営のヒント!vol.38

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生産の国内回帰
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★連日の新聞報道

円安の長期化を受けて、日本企業の生産の国内回帰に関する記事が、連日、新聞などで報道されています。

・キャノンはカメラやプリンターの国内生産の比重を増やし、2年後をメドに現在4割の国内比率を5割まで引き上げる。

・パナソニックやダイキン工業は中国で生産する一部家電の国内移管を進めつつある。

・日産自動車は日本からの輸出を増やす計画だ。

等々です。

これら生産設備の移管を伴う製造業ですら国内回帰が進むわけですから、軽作業、加工業などはさらに進んでいる可能性が高いです。

また、中国を筆頭に海外の人件費も上昇を続けていますので、しばらくは 生産の国内回帰が進むものと考えられます。

私の関与先からも、 生産の国内回帰の声をよく聞くようになりました。

★チャンスを逃すな

ここで私が伝えたいことは2つあります。

1つ目は「チャンスを逃すな」ということです。

自動車や電機など裾野が広い産業で生産の国内回帰が進むということは、直接関係のない皆さんの事業でも追い風が吹く可能性は高いです。

その追い風を、ぜひ逃さないようにしたいものです。

風が吹き始めてから準備をし始めても、競合他社に遅れを取ってしまいます。

風を逃さない準備をしておきましょう。

★独自性をみがけ

私が伝えたい2つ目は「独自性をみがけ」ということです。

チャンスを逃さずモノにするということは大事です。

しかし、外部環境頼みの経営は非常に危険です。

今は良くても、またいずれ景気は後退局面になります。

その厳しい時にでも生き残っていけるよう、良い時ほど厳しく自らを見つめ直し、独自性をみがいておく必要があるのです。

★良い時は外を見て、悪い時は内を見る

外部環境が良い時は、どうしても気がゆるみがちです。

外部環境により自社の業績が良くなっているだけにも関わらず、自社が優れていると勘違いしがちです。

しかし、松下幸之助氏は以下のように言っておられます。

「良い時は外を見て、悪い時は内を見る」

業績が良い時は「景気のおかげ」と思ってうかれることはせず、業績が悪い時は景気のせいにせず自社を省みるべき、という意味です。

謙虚に謙虚に会社経営を行っていきたいものです。

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第38号「生産の国内回帰」いかがだったでしょう?

今回は「生産の国内回帰」を切り口にお話ししましたが、私が言いたいことはもっと普遍的なことです。

そう!チャンスを逃さずに!そして、謙虚に謙虚にいきましょう!

経営のヒント!vol.37

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胸に手を当てて考える
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★先日の創業スクールにて

私は先日、某商工会議所が主催する創業スクールの講師を務めました。

全国版のカリキュラムを一通り講義する必要があり、その中に「商取引に必要な法律知識」という項目がありました。

正直、「創業者に詳細な法律知識は必要ないのでは?」と思ったので、重要な項目のみサッと説明して、あとは次にように言いました。

・法律の判断が必要な時は、胸に手を当てて考えてください。

・「何かズルいことをしてないか?」「まっとうな儲けではないのではないか?」を自問自答してください。

・心のどこかに少しでもやましいことがあれば、法律に抵触する可能性があるので要注意です。

・例えば、「通常販売価格10,000円のところ半額の5,000円」の表示は、通常10,000円で売っていないのであれば、「不当な二重価格表示」として景品表示法違反になります。

・何かズルい感じはしますよね!胸に手を当てて考えればいいんです!

★まっとうな儲けを追求する

上記の創業者向けの問いかけは、通常の経営判断でも重要です。

利益というのは、お客様に商品・サービスの価値を感じてもらって、正当な対価を頂戴することにより、お客様からもたらされるものです。

そのような「まっとうな儲け」を追求できているかどうか?皆さんにも事あるごとに、胸に手を当てて考えて欲しいのです。

心のどこかに少しでもやましいことはないでしょうか?

お客様に本当に価値を感じてもらっているでしょうか?

★機会として、国の施策を活用することは否定しないが・・・

まったく法令違反ではないのですが、私が最近どうなのかな~?と思っていることがあります。

それは、国の施策に左右されるビジネスモデルです。

例えば、太陽光発電事業が挙げられます。

東日本大震災の後、原発依存を解消するために、国が太陽光発電を推進する施策を打ち出しました。

採算を度外視した圧倒的に高い単価で、太陽光発電による電力を買い取ることにしたのです。

太陽光発電設備に投資する資金を調達できれば、誰でも圧倒的な利益を確保できるシステムです。

その結果、一般の事業会社も我先にと太陽光発電事業に参入し、電力会社が買取をストップする事態に陥っています。

「利益を追求する」という観点からは、機会として国の施策を活用することは間違いでないと思います。

しかし、そこに「お客様に価値を感じてもらう」という観点はありません。

結局、国の方針次第のビジネスモデルなのです。

できれば皆さんには、国の施策に左右されるビジネスモデルではなく、お客様に本当に価値を感じてもらうことによって、「まっとうな儲け」を追求して欲しいと思うのです。

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第37号「胸に手を当てて考える」いかがだったでしょう?

実は,我々中小企業診断士が行う業務も、国の施策としての中小企業支援が多いのが実情です。

機会として、そのような国の施策を活用して、お客様に喜んでもらえるのであれば、それはそれでいいのですが・・・

やはり、国の方針一つで、事務所の経営が左右される事態は避けなければ!と思っている今日この頃です。

経営のヒント!vol.36

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リスクの取り方
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★リスクの評価

会社経営において、「~のリスクがあるので、~の件は止めておこう」ということがあると思います。

そして、なかなか一歩が踏み出せないことはありませんか?

しかし、その際、本当にリスクを正しく評価しているでしょうか?

「何となく・・・で不安」ということはないでしょうか?

それでは、一歩を踏み出して、変化することはできせん。

★リスクは数字で評価する

まず、リスクの評価は数字で行うべきです。

なかなか数字で評価するのは難しいものですが・・・

「~が起こったとしても、せいぜい~なもんだ」というように、

リスクが顕在化した際の、MAXの数字を押さえることは出来ると思います。

そうすれば、案外・・・

「その程度のリスクであれば、放っておいて、すぐに実行しよう」

「そんな大きなリスクであれば、すぐに対応策を考えよう」

となると思います。

リスクをイメージだけで考えると、ろくなことはありません。

★小さなリスクを取り続ける

この激動の経営環境下では、結論を言えば、小さなリスクを取り続けるべきです。

「何もしない」というのが最大のリスクだと認識する必要があります。

小さなリスクを取って変化し続けることが、最大にリスク回避の方法なのです。

小さなリスクを取って、仮に失敗しても次に活かせばいいことですし・・・

基本的には、小さなリスクを取り続けて、小さな成功体験を積み重ねることが重要です。

それが、大きな変化、大きな成功につながっていくのではないでしょうか。

★大きなリスクには?

大きなリスクにどう対処すべきなのでしょうか?

基本的に、大きなリスクを取るべきではありません。

会社がつぶれるかどうか?イチかバチか?の大勝負は、一生に一度あるかどうかにとどめておきたいものです。

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第36号「リスクの取り方」いかがだったでしょう?

大きなリスクを取り続けている経営者は、何といってもソフトバンクの孫社長です。

売上高が1兆円のときに、2兆円借金してボーダフォンを買収して・・・

ようやく借金を返し終わろうとしたら、今後はスプリントの買収です。

孫社長は偉大な経営者だと思うのですが、我々中小企業経営者は、決して真似をすべきではないと思いうのです。

経営のヒント!vol.35

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社長はどこまで外に出ていくべきか?
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★アンテナを高く広げる

会社経営において、外部環境の変化に的確に対応することは非常に重要です。

チャンスを逃がさない、または、脅威から逃れる、ともに経営の定石です。

そして、その外部環境の変化を最も敏感に感じ取らなければいけないのは社長です。

従業員はどうしても、現状を維持しようと考えてしまいます。

そのような従業員に変革を促し、会社が外部環境の変化に柔軟に対応できるようにしなければいけません。

そのためには、社長が外に向けてアンテナを高く広げておくと共に、まず、自身の意識を変革する覚悟が必要です。

その意味でも、社長は会社内部にとどまらず、積極的に外に出て、情報収集を行うべきなのです。

★従業員は社長の器以上に大きくならない

中小企業は良くも悪くも社長次第です。

従業員は社長の器以上に大きくなりません。

従業員にさらなる成長を促すためには、社長自身が成長することが必要です。

また、従業員に方針を示すのであれば、まず、社長自身が率先垂範するべきです。

その意味でも、社長は会社内部にとどまらず、積極的に外に出て、自己研鑽を行うべきなのです。

★トップセールス

中小企業の社長は最強の営業マンです。

営業担当が相手をしてもらえない見込み客であっても、社長が話をすれば商談がまとまるケースは非常に多いです。

従業員に営業ノルマを課して尻をたたくよりも、重要な顧客に対しては社長がトップセールスを行う方が効果的です。

その意味でも、社長は会社内部にとどまらず、積極的に外に出て、トップセールスを行うべきなのです。

★社社長はどこまで外に出ていくべきか?

ようやく本題です。

ここまで、中小企業の社長は積極的に外に出て行くべき旨をお話ししてきましたが・・・

果たして、どこまで外に目を向けるべきなのでしょうか?

以下で、悪い事例を挙げたいと思います。

★悪い事例1.(外部環境の変化に過敏で、既存事業を軽視しすぎるケース)

社長Aは、外部環境の変化の中、会社の既存事業に不安を感じており、新規事業を開始しました。

ところが、その新規事業はなかなか軌道に乗らず、既存事業の利益を食いつぶしていきました。

しかし、社長Aは新規事業に固執します。

その背景には、外部環境の変化に過敏すぎて、本来は堅調な既存事業を軽視しすぎるという、社長Aの思想がありました。

そして、既存事業のために必要な人材、設備への投資まで行えず、本来は堅調な既存事業まで衰退していきました。

★悪い事例2.(社長が自己啓発セミナーに傾倒して、現場を疎かにするケース)

社長Bは、自身の成長のため、ありとあらゆるセミナー、研修に参加してきました。

その中で、ある自己啓発セミナーに傾倒してしまい、現場にもあまり顔を出さないようになりました。

社長Bは自己啓発セミナーで知り合った知人から中国進出の話を持ち掛けられ、多額の投資を行った上に失敗しました。

そして、社長不在の現場で、大口の取引先との取引が解消になり、同時期に社内の不祥事が多発し、一気に窮境に陥りました。

★悪い事例3.(社長がトップセールスに注力しすぎてしまうケース)

社長Cはトップセールスが得意です。

異業種交流会、懇親会などに積極的に参加して、そこからドンドン新規受注を取ってきます。

しかし、現場は幹部社員に任せきりでした。

大量の新規の仕事が続いたため、現場ではミスが続きました。

幹部社員も過労で倒れてしまい、一気に現場が回らなくなってしまいました。

★どう考えるべきか?

中小企業の社長が積極的に外に出ていくことは重要です。

社長が穴熊社長になって、社内に閉じこもったままでは、中小企業の成長はあり得ません。

しかし、悪い事例で示したようなことも起こりえます。

どう考えたらいいのでしょうか?

要は、バランスですよね。

会社の中と外、どちらも大事なんです。

悪い事例に共通するのは、社長が現場を軽視しすぎて、目が外に向きすぎている点です。

★バランスをどう取るか?

では、どうバランスをとったらいいのでしょうか?

なかなか自分自身の立ち位置、目線というものは客観視できませんよね。

私なりのアドバイスは、「自分は会社の中と外、どちらが落ち着くか?」を自問自答するということです。

人間は本能的に落ち着く場所にいたいと思うはずです。

ですので、自分が社内の方が落ち着くのであれば、その社長は積極的に外に出ていった方が、バランスが取れると思います。

また反対に、自分が社外の方が落ち着くのであれば、その社長は社内、現場に目を向けて、バランスを取る必要があります。

皆さんはいかがですか?

★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

第35号「社長はどこまで外に出ていくべきか?」いかがだったでしょう?

本文では触れませんでしたが、異業種交流会などが有意義なのは、社長同志でしか分からない様々な話ができることです。

社長業というのはなかなか孤独で、それを分かち合えるというのは意義のあることだと思います。

ただ、「愚痴ばかり」という会合ではなく、前向きな社長が集まる会合に参加したいものですね。

  • こんなお悩みありませんか?
  • 会社経営のこんな相談、誰にしたらいいの?
  • 銀行との付き合い方が分からない!
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  • 資金繰りが厳しく、銀行借入金を返せない!
  • 事業承継の相談相手がいない後継者の悩み

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